Dans un contexte où les entreprises font face à des évolutions majeures, évolution technologiques, contrainte budgétaire ou règlementaire, pression sociale et démographique, la gestion des talents est une des préoccupations clefs des dirigeants. Le pilotage stratégique du capital humain est devenu une démarche essentielle dans les pratiques des DRH et des dirigeants.

Selon Jérémy Lamri sur le site internet We the talent (2017), les emplois créés aujourd’hui sont très différents de ce qu’ils pouvaient être il y a encore dix ans. La quasi-totalité des entreprises vont devoir progressivement s’adapter pour rester compétitives face à ces nouveaux modèles dominants. Faire d’autres choses, plus de choses, avec moins de monde, et pas les mêmes compétences. Cette transition devient aujourd’hui l’une des raisons majeures plaçant la fonction RH au coeur de la stratégie des entreprises.

Chaque métier, qui peut être perçu comme un assemblage de compétences, s’équipe progressivement de nouvelles compétences permettant d’appréhender la complexité et les spécificités d’un monde digital. Et de fait, le métier en question est un nouveau métier, remplaçant progressivement l’ancien. Ces compétences sont principalement celles qui permettent d’effectuer des tâches dites non routinières, et portent majoritairement sur les capacités à apprendre, raisonner et interagir.

Quant aux tâches routinières, il faut être conscient qu’elles seront de plus en plus automatisées. Tout comme il ne reste plus aucun allumeur de réverbères aujourd’hui, de nombreux métiers n’auront plus de réalité économique dans quelques années. L’enjeu pour les entreprises c’est d’anticiper l’avenir, de planifier des reconversions pour éviter des conflits et des dégâts majeurs et favoriser sa performance économique.

Les entreprises qui ne s’adapteront pas mourront, plus ou moins rapidement, mais c’est inéluctable, elles mourront par manque de compétitivité. Demain, le sujet ne sera pas de savoir dans quel cas nous plaçons des machines, mais plutôt dans quel cas nous laissons les humains ! Quoi qu’il en soit, notre société est désormais en route pour une transition permanente, nécessitant de repenser la compétitivité à chaque instant. Et c’est là qu’intervient un élément logique dans la réflexion : mieux anticiper les besoins en compétences.

Agissant en complément de la GPEC, cette discipline à part entière se nomme workforce planning. Amenée par les pratiques anglo-saxonnes axées sur la compétitivité et la performance, le workforce planning est avant tout conçu pour aider l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques.

Le workforce planning qu’est-ce que c’est ?

Le workforce planning est la planification des compétences nécessaires à l’entreprise dans un futur proche.

C’est une cartographie des compétences qui doit être précise, quantitative, qualitative. Elle met les compétences en regard au capital humain, dont l’entreprise va avoir besoin pour relever ces enjeux de transformation et développement.

Parallèlement à çela, il y a un algorithme de l’intelligence artificielle qui va proposer des parcours de mobilité et des parcours de développement qui vont être individualisés, qui vont permettre aux personnes de déployer leur employabilité et aux entreprises de mettre en place un GPEC qui soit réellement dynamique.

Quelle est la différence entre GPEC et Workforce planning ?

Le Workforce planning est avant tout un outil de pilotage, pilotage des compétences qui permet aux entreprises de gérer leur développement par rapport à leurs enjeux.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, elle, est une démarche RH globale visant une meilleure connaissance des métiers et compétences de l’entreprise, et la mise en œuvre de mesures RH cohérentes pour accompagner leurs évolutions.

Gpec est une vision en quelque sorte statique vécu comme un processus obligatoire.

Comment réussir une approche GPEC/Workforce planning ?

Les étapes clés:

1. Une fois la stratégie de l’entreprise bien définie, il faut décliner la stratégie de l’entreprise sur les impacts RH qu’ils soient quantitatifs ou qualitatifs.

2. Ensuite, il faut faire une cartographie des compétences existantes, des ressources existantes de manière à connaître les volumes, les emplois, les métiers voire les compétences individuelles des collaborateurs.

3. Après, en s’appuyant sur la strétagie RH de l’entreprise, on travaille sur une approche plus prospective : quels sont les métiers qui vont être en développement ? Les métiers qui vont être en attrition ? Ce travail est fait à la maille des métiers et surtout à la maille des compétences pour au final se demander quelles sont les compétences clefs dont on va avoir besoin ?

4. A ce moment du processus, on rapproche les compétences existantes et les compétences dont on va avoir besoin.

5. Suite à cette Game Analysis, on définit des actions RH qui sont très opérationnelles telles que des plans de formation, des parcours de carrière type, des actions de développement personnel qui vont permettre de transformer l’entreprise pour lui permettre d’être là où elle souhaiterait être.

6. La dernière étape à ne pas négliger est toute la partie de pilotage de la transformation des compétences.

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